各地规模律所呈现出头部合伙人或团队在律所的业务占比升高，独立律师或小合伙人业务下降的趋势。市场竞争大背景下，培养年轻律师换取律所长期发展的模式已经失去优势，团队化建设、整合律所资源才是律所保持竞争力的必然趋势。因此，接下来规模律所想要持续发展，必须重视头部合伙人及团队的价值。
文｜余朋铭 新则创始人
过去一个月，我有幸参与了不少律所的半年度会议。在给各地律所的合伙人做行业趋势分享的同时，我也对很多律所，特别是规模律所的当前发展情况有了更多了解。
- 从外部来看，各地规模律所的发展优势依然稳固，业务总量、规模虽然不如往年，但总体依然处于上升状态。相比之下，中小律所开始表现出一些发展压力。
- 从内部来看，特别明显的趋势是头部合伙人、团队在各自律所业务占比变得更高，相对应的，处于中位的独立律师或者合伙人的业绩开始不稳定，甚至下滑。
其中一个区域规模所的主任和我明确表达，他们律所 80% 的业绩都是合伙人带来的，独立律师的创收只占律所的 20% 不到。资源、机会向头部集中，这是几乎所有行业逐步成熟的必然趋势。所以我在今年年初的一篇文章里就断言，法律行业的极化趋势会变得更加明显，表现为律所的集中度变高，律师业务的集中度也进一步变高。因此我也给很多律所建议，下一个阶段，特别是规模律所的发展，要进一步重视所内头部团队，也就是“造雨人”的价值。不论是引进外部人才，还是内部培养支持，律所在制度上、管理上都应该重点关注他们。这是面对日趋激烈的竞争环境下，律所想要获得竞争优势的关键。接下来的内容，我想和你说明一下这个建议的基本逻辑，希望可以给你带来启发。我在重庆律协的一个交流活动中，分享了一个很简单的逻辑推演——- 如果你所处的地区，法律行业的外部环境不变，那么可以确定的是，每年法律服务市场注定增长缓慢，不太可能存在明显的增量空间。
- 与此同时，因为律师人数增长明显高于行业总量的增长，在没有明显增量市场的大背景下，竞争强化、同质内卷就是必然的。
- 不论是新增还是存量的市场，竞争、内卷的结果一定是客户资源、业务资源更有优势的强者分得更多，而不可能是均匀分布。
这就意味着律所内有优势的合伙人、团队的业绩会进一步增长（虽然利润率可能会下降，但所有人的平均利润率都在下降），此消彼长， 所内的独立律师以及小合伙人的业绩就会开始下滑。这也是为什么这两年我很少鼓励团队做创新，因为不论是产品创新还是服务创新，它们能够成立并且产生效果的前提是，市场内存在新增的潜在机会，且高于平均的行业增速，如果外部环境不满足这个前提，那创新就是非常冒险的事情。所以只要外部环境不变，且竞争环境保持当前状态，那么律所、律师的极化就是必然的，我们在其他几乎所有成熟的行业都看到类似的趋势，法律行业也不太会有例外。这是规律，而非需要解决的问题。过去很长一段时间，特别是规模律所的发展，都非常重视青年律师以及独立律师。因为那时候的逻辑很简单——我吸引一个年轻律师，给出优厚的条件（其实成本没多少），只要他愿意在我的平台发展，不论起步创收是多少，时间拉长，他们大概率会带来成倍甚至数倍的增长。相比之下，吸引成熟团队，带来的增长空间是不如年轻律师的。所以那个时候的律所更愿意赌年轻人的发展。事实上，我们也看到很多上一个阶段的规模律所，通过这套策略获得了长足发展。但这个策略能够成立的前提是，因为当时的市场增速高于人数增速，所以吸引年轻律师，能够更容易获得增量红利。与此同时，对律所来说这个策略也有个更深层次的原因，就是不希望头部团队太大，这样律所的管理压力会变大。但正如上文所说，这个策略不一定会奏效了，因为行业增量空间有限，同时业绩会进一步往头部团队集中，扶持年轻律师带来的业绩增长收益，无法像当年一样了。所以在下一个阶段，律所如果想获得持续发展，在资源有限的情况下，要做的不应该是均匀用力，更不适合限制头部合伙人发展（这会迫使他们离开），而是需要转变策略，推动头部合伙人、“造雨人”发挥更加积极的作用。这个道理很简单——一个年度千万级创收的合伙人团队，他的实际业务资源肯定不止千万，他只是选择了自己更专业或者利润率更高的部分来做；而很多百万级以及以下的独立律师甚至小合伙人，这些就是他全部的创收了。如果律所能够把握住少量的外部增量市场，那么是否把管理重心放在头部合伙人或团队上当然无所谓；如果外部空间有限，那么接下来发展的重点，就一定要放在内部头部合伙人的现有资源挖掘上，把“造雨人”的价值尽可能地放大，使其贡献出更多的潜在业务机会。如果上述两个前提你都认同，那么对于律所管理、发展来说，接下来的选择必然就是——- 重视律所内部团队化的建设，整合更多律师抓好内部资源
- 强化律所中台建设，把握、协调、放大头部合伙人的资源
团队化建设一直是大多数律所的重点，因为大家都认同和明白，如果想要服务更大的客户，完成更综合的业务，那么律师的单打独斗必然只是短时趋势，团队化作业才是未来。过去团队化之所以难以成型，就是因为从机会成本的角度来说，律师独立的收益更大，因此组建团队的难度就更大。但未来随着竞争环境的越发激烈，这个趋势会反过来。资源更加集中，团队化才更容易成型。所以律所应当把握好这个趋势，推动能力、资源互补的律师组合成团队，实现资源的共享。而为了做好这点，律所在管理上就必须重视中台建设以及对应的运营工作。我们曾经写过很多有关中台建设的文章，可以点击查看。不论我们怎么定义中台，总之，就是需要有一个职能部门，负责统一维护、协调律所内的客户资源及律师资源，将头部合伙人的客户资源释放给所内合作律师，从而带来律所的业绩增长。这件事对于规模律所来说尤为重要，因为律所规模带来的核心优势，就是客户资源以及律师资源充沛，协调、调度好，就会产生更明显的增量。- 如果法律行业的外部环境不变，那么增量空间注定增长缓慢，同时人数又在增加，那么卷就是必然的，极化也是必然的。新增和存量的市场，一定是强者分得更多，而不是均匀分布。
- 这个规律会使得律所的头部团队、“造雨人”的优势更加明显，对应的，独立律师和小合伙人的业绩总体来说会受到影响。律所发展应当转变重点，将资源向头部集中。
- 所以律所下一个阶段的发展重点是重视头部合伙人的价值，推动团队化建设，投入资源建设中台运营能力，放大现有客户资源的价值，而不是向外寻求增量市场。
- End -
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