查看原文
其他

律师团队的分配,没有你想象的重要

余朋铭 大鱼 新则 2022-12-10


战略规划决定业务构成,业务利润率、增速不同,使得人员配置不同,从而管理或者分配上的重点也不同。


文 | 余朋铭 新则创始人


这是律师团队创新发展的第四篇文章,这一篇我们聊『内部管理』。

每当我和律师团队聊起内部管理的话题时,大家大部分时候的第一反应就是——分配


但无论是在1对1的咨询还是在线下交流中,分配都一直是我不怎么会聊的问题。


原因很简单——因为它虽然看起来重要,但其实没那么重要。


事实上,我们自己合作了这么多团队,没有一个分配方案是相同的。更有意思的是,正好我们有两个团队,做着几乎同样的业务,而且发展得都很好,但分配方式却完全不同。


在我们的增长模型里,组织的建设是做完战略规划之后要做的事,而不是反过来。正确的逻辑应该是——你的增长模式决定分配方式,先想好怎么发展,再看什么人合适,最后根据情况匹配对应的分配规则。



也就是说,分配是战略规划的结果——内部管理也不只是分配这么简单,它还包括人员和制度这两个要素。


围绕这个话题,我想和你分享我们在实践过程中的一些观察和思考,希望可以给你带来启发。


01

有没有一种分配方法,可以一劳永逸解决问题?


每次讲课,我都会放这么一张图——



当然没有。


事实上,团队的发展,一定是一系列要素组合而成的结果,很少是靠简单的分配激励推动的。


甚至我看到有些团队,合伙人之间的分配完全可以用『不合理』来形容——但依然没有妨碍他们快速增长。


比如北京家理律师事务所,四个合伙人分别负责『谈案、办案、技术、市场』四个模块,每年可分配利润达数千万,请问,他们应该怎么分配才合理?


答案其实很简单——均分


类似的例子太多了——


  • 有的团队,负责人案源比例将近50%,但所有人的收入都能实现翻番;
  • 有的团队,采用纯公司制管理,就是发工资和奖金,也没影响团队规模快速扩张;
  • 有的团队,大家的计点比例就是拍脑袋定的,也配合得很好……

所以有时候律师团队和我聊分配的话题,问得特别细的时候——到底是收不收案源费好呢,收20/30还是50好呢?办案给多少好呢……我都会有点郁闷——因为没有正确答案,因为每一种都能做成,因为做成的关键不在这里。

很简单的道理——

你想拍一部电影,找来流量小生和当红演员,和他们商量好电影拍完之后的各种分配方式,然后电影就能拍好了吗?

当然不会——这片子能不能拍好,不光看演员,更看导演、编剧和制片的能力。到底拍什么,怎么拍,拍完了之后怎么推,才是更重要的事情。

类比到团队的发展,道理也是一样——我们这个团队到底是谁做什么怎么做为什么有机会,是这些战略层面的事情决定了团队的发展,而不是『我们到底怎么分钱』。

OK,那如果分配不重要,对于组织管理来说,什么才是关键呢?为什么有的时候分配又好像会发挥作用呢?

在这个问题上,我自己有一个分析模型。

02
业务构成影响人员配置,人员配置决定管理制度和分配激励

这个模型很简单——


你可以用这个模型来分析自己当前团队的问题,也可以用来指导自己的调整方向。它包含四个关键要素——

  • 战略 - 整体业务构成
  • 人员 - 人员配置
  • 制度 - 管理制度、文化氛围
  • 分配 - 分配政策、激励制度

这四个要素,彼此独立但又互相影响。有的影响是单向的,有的影响是双向的。简单来说,他们的关系就是——

业务构成影响人员配置,人员配置决定管理制度和分配激励

什么意思呢,我举个例子——

有团队负责人和我抱怨,为什么自己明明给律师增加了工资,但是觉得大家的积极性没有变化。

是给的钱不够多吗?很可能不是——因为明明在别的类似收入的团队,积极性就很高。

这个时候,我通常会看这个团队的业务构成——不是因为制度本身有问题,很可能是你的业务构成无法真正吸引有积极性的人。团队成员并不仅仅是通过钱来激励的,所以简单地调整分配,无法解决积极性的问题。

我们需要面对一个现实——

激励能够发挥作用的前提,就是「这个人能够被激励」。

同样的事情不同的人来做,就是会有不同的效果;同样的制度放到不同的人身上,起的反应也是不同的。

我曾经听一位律师讲过一个很朴实的段子,来描述这个问题——

对一个团队来说,招到合适的人是最关键的,你与其花时间训练一只鸡上树,为什么不花同样的时间找一只猴呢?

道理大家都懂,但招人也不是想招就能招的。对于一个律师团队来说,吸引这样的人加入是有前提的,就是——业务构成得好。

  • 要么这个团队,各项业务增速很快

  • 要么这个团队,业务利润率很高


有这个前提,结合合适的薪资和适当的故事,才相对更容易吸引优秀的人加入。

03
『扁平化』、『自组织』以及『无需管理』

这个道理,其实在很多行业里都通用。很多业内领先的公司,在对外强调自身特点时,往往都会提到『扁平化』的结构,『自组织』的能力以及『无需管理』的特性。

最典型的就是奈飞公司,他们甚至出了一本书来宣传自己的这个文化。

《奈飞文化手册》【美】帕蒂·麦考德 

但如果你细心观察,会发现这类公司都有一个很重要的特点,就是——他们本身所做的事情,天然地更容易吸引优秀的人才。

这个才是关键,才是大部分团队要优先解决的问题。

奈飞在自己的《奈飞文化手册》中持续强调『只招成年人』,是因为不论是奈飞自身发展的速度,还是利润率,都很容易吸引到优秀的人才。

而优秀的人才本身的自驱力、目标感就很高,相对应的,组织在管理和激励层面的压力就会小很多。

回到律师行业,同样的特征在很多团队身上也常常看到。

有时候我们帮合作团队做薪酬方案,发现其实他们律师的收入并没有很高,但是整个团队状态却很好。就是因为他们——

  • 要么是在做高利润的业务
  • 要么处在高速发展过程中

所以这类团队负责人就会感觉团队成员很好激励,大家都在主动干活——因为他们的业务构成,吸引了这类人才,从而降低了负责人在管理和分配上的压力。

所以这个模型的逻辑是——

当你的业务构成利润率较高或者增速较快时,你更容易吸引到优秀的人才,而这会降低你的管理和激励难度。

反之——

如果你的业务构成利润率较低或者增速较慢时,那你相对来说就难吸引到优秀的人才,你就应该至少在管理上投入更多的时间,或者,想办法调整自己的业务构成。


04

战略规划决定业务构成


所以一定要明白这么一件事——

战略规划决定业务构成,业务利润率、增速不同,使得人员配置不同,从而管理或者分配上的重点也不同。

如果你吸引到的人员不合适,那就先不要盲目扩大在人员上的投入,先看自身的业务结构,是否具备吸引人才的特点;
如果你的业务构成难以调整,那就不要指望通过人的自驱力来解决问题,而是要把资源投入在管理上。

所以我们就会看到——法律行业一些做基础业务的公司制律所,他们会投入非常多的精力和资源在管理上,就是因为从增长产出的角度来说,管理的价值更大。

如果你去观察这类律师事务所,会发现他们往往都有一个管理能力很强的管理者——这类人通常非常外向、雷厉风行、事无巨细——因为只有这类型的人,才有机会真的落地各种管理动作。

哦对,得到的联合创始人脱不花,就是这样的人——

得到联合创始人脱不花(李天田)

从实际结果来看,这类律所往往也很难出所谓的『大律师』——他们的业务构成很难吸引这类律师,所以只能在其他核心要素上做资源投入或者能力提升。

结语

管理这件事没有对错,不论是什么业务构成,我们都看到非常优秀的团队涌现出来。

但看过那么多团队,也确实发现了某种普遍的规律——

  • 好的业务构成,更容易吸引到优秀人才
  • 优秀人才更容易产生自驱力,降低管理和分配的难度
  • 否则,就不要指望人才自动驱动,而是要想办法投入精力在管理上

所以律师团队负责人在考虑内部管理问题时,先问自己——

  • 业务构成有没有问题
  • 人员配置有没有问题
  • 管理制度是不是和人员匹配
  • 分配制度是不是和人员匹配

用这样的思路,我想你也会更容易找到自己的问题关键点。

希望可以对你有所帮助。

当然,我们在实践中也总结了一些团队常见的分配方案,只是内容过于敏感,通常对外讲是讲不真切的。
如果你是团队负责人,欢迎扫码加我微信,有机会我们可以当面聊聊。


更多律师团队发展相关文章:

《在行业红利期结束前,律师团队该好好思考『战略』问题了》

《律师团队实现业务增长,需得做好战略拆解》

《持续曝光+差异化,是律师打造品牌的关键》


- END -




# 律师团队共创计划 #

用一年时间,帮助律师团队完成

战略定位、品牌升级、产品打造、组织重建、薪酬优化


扫码立即合作




# 开言第六季 · 待时乘势 #

2021年8月15日,新则·开言第六季即将在深圳举办。这一次,我们以「待时乘势」为主题,探究影响法律行业未来的力量,欢迎扫码报名。
 ↓↓↓



# 新则派 #

7月25日(周日),新则派来到上海,与您一起探讨刑事业务的创新机遇,欢迎扫码报名。
↓↓↓



# 推荐阅读 #




您可能也对以下帖子感兴趣

文章有问题?点此查看未经处理的缓存