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律师升合伙人到底有多难?盘点14家律所晋升机制
The following article is from 法律品牌观察 Author 刘阳
开言第五季将于9月26日在北京举行,欢迎报名参加
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人才流失是律师行业存在的一种普遍现象。美国心理学家赫茨伯格认为,提升薪酬只会让团队成员不抱怨,但不会产生满意感;个人持续成长才是激励人才的重要因素,可以有效提高员工的满意度。
因此,探讨律师的晋升机制具有重要的现实意义。本文对14家律所的晋升制度进行了梳理和分析,总结了目前大部分律所晋升制度存在的问题,希望对你有所启发。
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文 | 刘阳
来源 | 法律品牌观察
随着法律服务行业的不断发展,律所经营模式与规模的不断变化。律所在律师-合伙人的框架下对律师待遇与合伙人权益进行拆分从而构建了完善的晋升体系。
从律师到合伙人是身份的根本转变,成为合伙人是很多律师的追求。于是,部分律所在律师与合伙人之间设置了过渡岗位。
过渡层职位在不同的律所有不同的称谓,包括顾问、顾问律师、资深律师(以上三种称谓在不同的律所有不同的解读,这里仅代表律师向合伙人过渡的过渡层称谓)等等,他们都代表具有成为合伙人的潜力,但暂时不具备承担合伙人责任与义务的能力,又区别于普通律师的群体。
① 不具备合伙人能力
从律师到合伙人是从“专才”到“全才”的进化过程,成为合伙人需要具备案件管理、项目执行、团队管理、业务拓展等一系列的技能,在没有准备好成为合伙人之前,成为顾问律师可以是一个缓冲。即区别于其他普通律师,也可以在待遇上获得一定的提升。律所针对“顾问律师”的短板进行集中强化,帮助其成为合伙人。
② 后加盟专业人士
同样作为过渡存在,顾问除针对律所自身培养起来的律师之外,对于从政府机关、法检单位、企业法务部门等具有实务经验、具备独当一面的专业人士。在加入律所之后,出于不同考虑,大多会先授予顾问的头衔,再进一步观察与律所的适配程度,决定是否最终晋升为合伙人。
因此,部分律所对处于“律师”阶段的员工进行更为细致的划分,匹配不同层级的待遇。
① 专业服务能力
专业服务机构的立身之本自然是律师自身的专业服务能力,是否具有独立办案能力是划分律师晋升渠道的重要标准。
助理期的前两年,律师助理不能单独办案,第三年可以独立办理指导老师的案件,期满通过律所的考核之后可以转为可独立承办案件的专职律师。
② 年资
律师是一个非常注重知识积累的行业,执业年限的长短,在一定程度上代表着律师的执业经验。在律师执业的最初阶段,执业年限是律师晋升的标准之一。
中豪为了律师的有序成长量身定制了从1-7年级律师的律师成长路径和对应的薪酬带宽。
“欲筑室者,先治其基”,律师事务所的长久发展必须通过建设和营造自身的律所文化,确立律师共同的价值观和行为准则。在律师执业年限的标准之上,律师能否晋升的另一个关键因素是对律所文化的认同程度。
共同统一的理念影响着律师之间的协作关系,对于律师与合伙人之间的工作关系也会产生深刻的影响。良好的理念会促使律师为了律所形象和团队业务而摒弃一些个人利益,从而积极服务于律所发展。因此,律师对律所文化理念是否认同直接影响到律师的晋升。
单一合伙人级别容易导致合伙人门槛过高,资深律师深感无望,或合伙人群体数量过多,逐渐固化,失去活力,决策不利。部分律所开始对合伙人的权益进行拆分,以是否拥有分红权,是否拥有投票权为基础,在合伙人群体内,构建了对应不同门槛的晋升体系。
① 无投票权与分红权的授薪合伙人
在对合伙人团体进行划分的律所中,存在与顾问职位属性类似的授薪合伙人、二级合伙人等职位,作为成为一名真正意义合伙人之前的过渡。
② 分红权与投票权的分离
分红权与投票权是成为一名真正合伙人的标志。律所在对合伙人权益进行拆分的过程中,以创收为主要门槛,将合伙人集于一身的分红权与投票权分离,区分出有分红权无投票权的初级合伙人群体。
公司制律所由于经营管理模式的不同,对合伙人的分红方式进一步拆分,也影响了律所合伙人的晋升制度。
权益高级合伙人不根据所里的业绩发生变化,享有固定的分红。而股权高级合伙人持有公司相应的股份,按照公司年终利润的比例进行分红。只有先成为权益高级合伙人满两年才能申请成为股权高级合伙人。这两年时间主要用于考察合伙人对机制的熟悉程度,培养其作为股东的认同感与责任感。
④ 投票权的细分量化
除将分红权与投票权剥离之外,也有律所尝试将合伙人的投票权进行拆分,根据合伙人投票权的权重的不同,划分合伙人晋升体系。
通过梳理可得如下图所示的律所完整晋升体系的演变过程。
对于具备一定规模的律所来说,其晋升制度相比规模较小的律所应该更为复杂。举例来讲,一家500人的律所,假设合伙人群体为50人左右,那么其余450名律师均为同一层级,同一待遇是不现实的,律师会看不到希望,进而失去积极性,转所流失掉。
而一家50人左右的中型律所在晋升制度上,则不需要设置过多的晋升层级,简单直接的晋升体系,可以让优秀的年轻律师产生目标触手可及的感觉,冗杂的晋升体系反倒让律师产生距离感。
所以,律所的晋升体系的搭建需要与律所的规模适配。
施行专业化发展战略的律所管理体系更加立体,在管理层向下还存在各业务部门的主管合伙人,各业务部门内存在主管律师、主办律师、助理律师等多个等级不同的律师群体,不同的群体之间需要明确晋升标准。
② 分配制度
晋升制度的主要目的是激励律师,不同职位对应着不同的待遇,所以构建晋升体系需要考虑律所分配制度的影响。
传统提成制律所中的律所收入主要依靠自身的业务能力带来的案源创收,其晋升途径只有通过不断提升自身创收能力,向合伙人的职位发起冲击,过多的晋升层级对于提成律师的影响并不大。
对于实行工薪制或工薪与提成结合的律所来说,更加细化的晋升体系具有重要的意义。一个初级律师晋升到合伙人可能需要5-10年的时间。在如此漫长的时间内,律师的发展层次必然存在差异,统一视之必然不妥,通过年资、专业能力将律师层级细化区分,对应不同等级的薪酬待遇,更有利于激发律师的主观能动性。
举例说明,一家律所当前存在合伙人群体略显臃肿的情况,那么晋升制度的调整就应该围绕合伙人权益的细分,提升门槛,搭建梯队,构建更加良性的合伙人群体内部的晋升通道,而不是着重规划青年律师的发展路径。
以专家型律师事务所为发展目标的律所,需要最顶尖的人才,其晋升门槛会更加苛刻,除少部分出众的律师之外,更多的律师被挡在合伙人门槛之外,这部分律师的流失也是律所可以承受的。
如果是经验型机构,除了对顶尖人才的需求外,同样需要大量中层或资深律师的存在作为业务骨干,也就需要更多的晋升层级来留住更多的律师。
假如是一家以流程化业务为主的律所,那么他的高级别核心人才数量(合伙人)一定是稀少的,大量的精干基层律师才是其发展运转的根本,其晋升体系则需要向低年级律师倾斜。
不同的人才需求与人才观念,决定来律所晋升制度的侧重点。
与需求增加相对应的是人才的短缺,而晋升通道的缺乏是造成非律师专业人才短缺的重要原因。律所对非律师人员的招募和定岗大多根据当前迫切需求而进行紧急招聘。缺乏完整的晋升渠道和发展空间,导致具有发展潜力的优秀人才对进入律所有所犹豫。
律所需要构建完整的非律师人才的晋升渠道,以专员-主管-部门主管为框架,根据自己非律师人员的规模及发展需要来进行拓宽和细分,提升其在律所的发展空间。不同级别对应不同的薪酬待遇,增加非律师人才对律所的认可程度,激发工作的积极性和主动性。
最后引用一句总结律师事务所晋升的话:“你升职不是因为你已经具备了新的职位所需要的能力, 而是你已经很久的在越级的完成下一个级别才有可能完成的工作”。
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